Planifier la suite en période d’incertitude

Écrit par Arnaud COURBOT

06/17/2020

La pandémie COVID-19 a changé notre monde, presque du jour au lendemain, et les entreprises doivent s’adapter. La nature sans précédent de la pandémie signifie que personne ne sait quelle sera l’ampleur du ralentissement économique, ni combien de temps il durera, ce qui rend la planification financière des entreprises particulièrement difficile.

Selon les “Perspectives économiques mondiales” de Fitch Ratings, l’activité économique mondiale va diminuer de 1,9 % cette année, le PIB des États-Unis, de la zone euro et du Royaume-Uni ayant baissé respectivement de 3,3 %, 4,2 % et 3,9 %. Certaines industries seront plus touchées que d’autres, et presque personne n’a d’expérience historique d’une pandémie.

Les entreprises ont manifestement du mal à planifier. Une enquête menée par le Gartner auprès de 99 directeurs financiers et responsables financiers du 14 au 19 avril a révélé que 42 % des directeurs financiers n’ont pas intégré une deuxième vague de COVID-19 dans les scénarios financiers qu’ils élaborent pour le reste de l’année 2020, un résultat qualifié de “surprenant” par Alexander Bant, vice-président de la recherche au Gartner Finance. De nombreuses entreprises publiques ont également retiré leurs orientations en raison du manque de visibilité.

Mais alors comment les entreprises peuvent-elles donc planifier lorsque la visibilité est si nuageuse et les inconnues si nombreuses ?

Pour l’équipe financière de Workday, il faut adopter la planification de scénarios – essentiellement en exploitant la puissance du “et si” (What-if en Anglais) – pour répondre au COVID-19, tout comme bon nombre de leurs clients. La plateforme de planification dans le brouillard traite jusqu’à 30 fois plus de prévisions et de scénarios de construction pour les clients que lors d’une semaine typique avant la pandémie. Et compte tenu de la volatilité et de l’imprévisibilité que nous avons constatées, il est peu probable que la situation se calme de sitôt.

Mais la réalité est que l’agilité commence par la planification. Peu de temps avant que la pandémie ne frappe, Workday , comme de nombreuses entreprises, avais prit son plan en main et évaluions de nombreux résultats potentiels, notamment la question de savoir si l’expansion économique à long terme commencerait à montrer des signes de ralentissement. Face aux réalités de la pandémie, ils avaient intensifiées la planification des scénarios afin de pouvoir s’adapter à l’évolution des conditions du marché et d’atteindre le niveau d’agilité exigé par nos activités. Et, alors ils ont du continuer à s’ajuster et à s’adapter comme toutes les entreprises. Workday à alors identifiées cinq étapes critiques pour une planification de scénario réussie.

Première étape : évaluer l’impact potentiel sur tous les niveaux.

Comment ce qui se passe va-t-il influencer les recettes et les différents flux de revenus qui alimentent le chiffre d’affaires ? Pour de nombreuses entreprises, cela comprendra l’impact sur les nouvelles activités commerciales, la fidélisation de la clientèle et les hypothèses qui ont servi à évaluer l’impact du lancement de nouveaux produits, s’il en existe. Chaque entreprise est confrontée à une situation différente. Pendant la pandémie, de nombreuses entreprises du secteur hôtelier sont en difficulté. Pendant ce temps, de nombreux détaillants en ligne sont en plein essor.

L’histoire de chaque industrie peut être instructive. Lors du crash de Dotcom en 2002 et de la crise financière de 2008, par exemple, les entreprises de logiciels ayant un pourcentage plus élevé de clients PME ont été plus touchées par les taux de renouvellement mensuel. Comme personne ne dispose de données historiques sur une pandémie, il est important de commencer par une planification de scénario assez élémentaire.

Modélisez certains éléments du chiffre d’affaires, tels que les nouvelles ventes, les activités de renouvellement des affaires et les ventes incitatives aux clients existants par trimestre tout au long de l’année. Envisagez une série de scénarios possibles pour votre entreprise, peut-être 50 %, 65 % et 80 % d’un plan pré-pandémique. Cela donne une bonne idée de ce qui pourrait arriver au compte de résultat et au bilan et aide les entreprises à comprendre les écarts sur les mesures qui leur importent le plus. Pour les organisations similaires à Workday, il s’agit de la croissance des recettes d’abonnement, de la marge d’exploitation non GAAP et, finalement, du flux de trésorerie.

Deuxième étape : identifier les leviers du côté de l’investissement de l’entreprise.

Quels leviers devez-vous tirer ? Pour la plupart des entreprises, les employés représentent le coût le plus important. Allez-vous engager comme prévu avant la pandémie ? Quelles sont les différences entre l’embauche prévue, le gel de l’embauche pour le reste de l’année et l’éventail des options intermédiaires ?

Aucune entreprise ne veut supprimer des emplois à aucun moment, il est donc important de comprendre les autres leviers de coûts à votre disposition, et les différents résultats possibles lorsque vous les tirez. Pour comprendre vos grands leviers, vous devez comprendre en profondeur votre entreprise.

Troisième étape : Harmonisez le leadership.

L’équipe financière ne doit pas décider seule des étapes 1 et 2. Impliquez tous les dirigeants afin d’obtenir la bonne image et la bonne analyse, et assurez-vous que vous avez identifié les bons leviers. L’implication des dirigeants permet à chacun de rester en phase et de réfléchir aux bonnes choses. Pour de nombreuses entreprises, cela peut prendre la forme de tableaux de bord partagés par l’équipe de direction ou de réunions d’examen régulières.

Quatrième étape : identifier “LE” bon résultat.

Demandez à votre organisation à quoi ressemble un bon résultat. Cela varie d’une organisation à l’autre. S’agit-il de conserver les clients existants ? Est-ce pour retenir votre main-d’œuvre ou pour maintenir un niveau de satisfaction de la clientèle ? S’agit-il de se développer et de gagner des parts de marché auprès de concurrents distraits ? En identifiant ce qui importe le plus pour votre organisation, vous pourrez mieux établir les priorités lors des étapes 1, 2 et 3. Et dans le climat actuel, ce résultat souhaité peut changer, ce qui renforce encore l’importance d’une approche continue de la planification.

Cinquième étape : Plongez en profondeur.

Une fois que vous avez vos différents scénarios, et que vous avez reçu des commentaires à leur sujet, plongez plus profondément. Pour certaines entreprises, il s’agira d’approfondir les questions relatives à la chaîne d’approvisionnement, pour d’autres, d’évaluer le risque par segment, etc.

Des recherches menées par des tiers peuvent vous aider à décider comment réagir. Par exemple, si vous savez qu’un certain nombre de vos fournisseurs ou de vos clients souffrent beaucoup, comment pouvez-vous les soutenir de manière proactive ? Alignez les différentes équipes sur ce sujet également. Par exemple, les ventes et le service clientèle entendent directement les clients. Leurs connaissances devraient éclairer votre analyse et vous permettre d’aider vos clients, vos partenaires et votre propre chiffre d’affaires.

De la planification de scénarios à de la planification continue

Même avant la pandémie, l’organisation financière de Workday travaillait à un cadre de planification continue. Leur objectif est de passer d’une planification et d’un budget annuels à une planification continue par le biais d’examens et d’une évaluation plus fréquente de l’impact de l’évolution des conditions sur nos feuilles de route de produits, et vice-versa. En cours de route, ils examinent des éléments tels que les marges et les flux de trésorerie. Chaque fois que les conditions changent, ils prévoient de pouvoir agir et ajuster notre modèle. Par exemple, si le développement d’un produit a pris du retard, devez-vous vous adapter en augmentant les investissements pour le remettre sur les rails ou devez-vous vous ajuster vos estimations de chiffre d’affaires ? Si ils fonctionnent correctement dans le cadre de la planification continue, la planification n’est pas un point dans le temps – elle est continue.

Adopter la flexibilité

La pandémie nous met au défi, en tant qu’êtres humains, entreprises et partenaires commerciaux, de toutes sortes de façons nouvelles. En cas de crise, les équipes financières doivent être en mesure de gérer sans heurts les problèmes liés à l’incertitude. La planification de scénarios – et éventuellement la planification continue – nous permet d’adopter la flexibilité et de l’utiliser à notre avantage.

Mais la réalité est que l’agilité commence par la planification. Peu de temps avant que la pandémie ne frappe, Workday , comme de nombreuses entreprises, avais prit son plan en main et évaluions de nombreux résultats potentiels, notamment la question de savoir si l’expansion économique à long terme commencerait à montrer des signes de ralentissement. Face aux réalités de la pandémie, ils avaient intensifiées la planification des scénarios afin de pouvoir s’adapter à l’évolution des conditions du marché et d’atteindre le niveau d’agilité exigé par nos activités. Et, alors ils ont du continuer à s’ajuster et à s’adapter comme toutes les entreprises. Workday à alors identifiées cinq étapes critiques pour une planification de scénario réussie.

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