Construire un tableau de bord Masse Salariale sans utiliser Excel
Le principe : expliquer la variation de la masse salariale par l’analyse des évènements et décisions qui l’impactent, en fonction de leur nature et de leur date de survenue.
Construire un tableau de passage adapté à son contexte d’entreprise
Comment expliquer le passage de la masse salariale de l’année N à celle de l’année N + 1 ? Ou entre le budget et le réel ? Il faut concevoir un tableau de pilotage, à adapter au contexte… et aux moyens ! L’objectif est de disposer d’un outil de dialogue entre les directions.
Le principe est de reconstituer le passage d’une masse salariale à une autre (N – 1/N ; budget/réel…) en mettant en évidence les différents effets (les facteurs de cause d’écarts) et en identifiant les leviers d’action sur chaque ligne.
Avant de présenter un cas de construction budgétaire adoptant ce modèle, quelques définitions de base sur les principaux « effets » permettant d’expliquer les écarts entre deux masses salariales.
La mise en évidence de ces effets est un choix de gestion de l’entreprise et doit être discuté entre les acteurs : souhaite-t-on une segmentation fine, ou bien choisit-on de faire des regroupements
| Les principaux effets liés à la masse salariale – Définitions | |
| Soit une analyse des écarts entre la masse salariale de l’année 2 (A2), et la masse salariale de l’année 1 (A1). Hypothèse : année de 12 mois et décembre A1 stable | |
| Effet niveau | Variation de date à date En % : Effet niveau A2 = ((Décembre A2/Décembre A1) – 1) x 100 En valeur : Décembre A2 – Décembre A1 |
| Effet report A1/A2 | Impact sur l’année suivante (A2), des décisions et évènements réalisés dans l’année 1 En % : Effet report A1 sur A2 = (((12 x Décembre A1)/(Masse Sal. A1)) – 1) x 100 En valeur : (12 x Décembre A1) – (Masse Sal. A1) |
| Effet masse A2 | Impact des décisions et évènements réalisés dans l’année 2 En % : Effet Masse A2 = (((Masse Salariale A2)/(12 x Décembre A1)) – 1) x 100 En valeur : (Masse Salariale A2) – (12 x Décembre A1) |
| Effets liés aux rémunérations | Impact sur effectif constant Important : calculer cet effet lors des NAO, même en dehors de la période budgétaire ! |
| En fonction de la structure des rémunérations, des accords d’entreprise et des métiers, ces effets peuvent intégrer les éléments suivants, à détailler plus ou moins finement : – Augmentations générales – Augmentations individuelles – Mesures générales (SMIC, valeur du point…) – Politiques indemnitaires – Primes et bonus (performance) – Mesures individuelles (promotions, GVT…) | |
| Effet de noria | Différentiel de masse salariale généré par les écarts de rémunération entre les entrants et les sortants sur un même poste. Cela a pour conséquence en général une baisse de masse salariale, mais pas toujours s’il y a pénurie de candidats sur le marché de l’emploi pour le métier concerné. C’est l’impact du turnover. |
| Effet de structure (Structure des emplois) | Traduit l’augmentation du niveau moyen de qualification : différentiel de masse salariale lié au fait que les salariés peuvent changer de catégorie professionnelle (de non-cadre à cadre par exemple) et bénéficier d’une augmentation. Peut aussi traduire l’embauche de salariés plus qualifiés que la moyenne de l’entreprise (et/ou la suppression de postes moins qualifiés). |
| Effet GVT = Glissement Vieillesse Technicité | Évolution de la masse salariale liée : – Aux promotions individuelles. – À la progression de l’ancienneté moyenne (ou à sa diminution). – Aux changements de qualifications et catégories professionnelles. Inclut les effets d’augmentation individuelle, de noria, de structure. |
| Effet d’effectif | Variation de masse salariale générée par la variation des effectifs : – Impact des arrivées. – Impact des départs. |
| Effet « variable » lié à l’activité | L’activité peut être saisonnière ou sujette à des fluctuations nécessitant d’arbitrer entre différentes ressources : – Heures supplémentaires. – CDD. – Intérimaires (dans la mesure où on choisit de les intégrer au modèle). – Changement des cycles de travail. – Impact des temps partiels. … |
| Effet « charges sociales » | Traduit l’impact sur les coûts des variations de taux de charges sociales, et des différentes mesures gouvernementales (CICE…). |
| en compte d’un taux moyen par catégories de personnel facilite la mise en œuvre des calculs. | |
| Impacts comptables (écarts sur provisions) | – Provisions sur congés payés. – Autres provisions. Ces éléments sont du ressort des services comptable et financier. Les difficultés d’évaluation des provisions sont parfois source d’écarts importants, entre les éléments provisionnés, et les éléments réels. Il est important de bien fiabiliser et harmoniser les méthodes de calcul, de tracer la réalisation des prévisions, pour limiter ces distorsions perturbantes dans les analyses de gestion. |
| Les effets niveau, masse, report, peuvent se calculer sur chacun des facteurs de variation (augmentations générales et individuelles, structure, noria, effectifs…). Ils permettent de voir l’impact de la date à laquelle surviennent les modifications : une augmentation réalisée tardivement réduira l’effet masse pour un effet niveau équivalent. Chacun des effets se calcule indépendamment des autres facteurs de variation (masses salariales successives). La combinaison des effets les uns avec les autres permettra de reconstituer l’écart total sur la masse salariale. |
Pour que cette maquette soit utile et efficace, quelques points de vigilance :
– Ni trop simpliste, ni trop complexe.
– Le modèle est une co-construction associant ressources humaines, finance, et directions opérationnelles. Il doit être lisible par tous, et inciter au dialogue de gestion, faciliter les arbitrages et les prises de décision.
– Il est important de bien définir les responsabilités à chaque niveau. Certaines informations sont du ressort des RH (les niveaux de salaires par exemple), d’autres sont maîtrisées par la finance (les provisions), d’autres viennent des opérationnels (les écarts liés aux variations d’activité).
La difficulté de l’exercice est donc avant tout liée à l’organisation, à la répartition des rôles et responsabilités. Chacun a besoin des informations des autres acteurs, et c’est la fluidité de validation et de circulation de l’information qui va conditionner le succès du modèle, au-delà des techniques de calcul, qui pourront à terme être complètement automatisées.
